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Il coraggio di scegliere chi ha futuro

Pietro Del Fabbro - Il presidente di Friulia è pronto a presentare il nuovo piano strategico, con cui la finanziaria regionale si concentrerà soltanto sulle imprese vive e con margini di sviluppo

Il coraggio di scegliere chi ha futuro

Alla consegna delle chiavi di Friulia gli hanno detto: devi fare di più con meno. Una sfida che Pietro Del Fabbro ha raccolto a piene mani. Il manager friulano, classe 1957, ha guidato aziende pubbliche e private, concessionarie stradali, utility e banche. Un curriculum, quindi, di primordine. E, ora, sulla finanziaria regionale, una delle più importanti in Italia impegnata in oltre duecento aziende locali oltre alle maggiori partecipate pubbliche, ha le idee ben chiare.

Lei ha un lungo curriculum di manager: qual è stato fino a oggi l’incarico più impegnativo?
“Sono stati tutti impegnativi, ma anche tutti interessanti. Quello di maggiore durata è stato in Autovie Venete, durante il quale il settore autostradale ha vissuto un profondo mutamento, con il cambiamento delle regole e la crescita di competitori, che ci vide impegnati in un lavoro avvincente nel riorganizzare la società. Ricordo, comunque, con soddisfazione anche le esperienze nel Cafc e in Banca di Udine”.

È meglio lavorare in una società pubblica o privata?
“Cambia molto, a prescindere dalla natura della proprietà, se si opera in un settore di libero mercato oppure di monopolio. Nel primo la competizione dà stimolo a migliorare, nel secondo dovrebbe essere la figura di un’autorità regolatrice a farlo. È quando questa non c’è o la sua attività è debole che si crea un mix devastante, con le situazioni più deteriori e spazi enormi per qualsiasi tipo di inefficienza”.

In quali settori si annida oggi questa patologia?
“Negli ultimi dieci anni la maggior parte ha intrapreso un percorso virtuoso: prima il sistema creditizio, poila telefonia, il gas, l’energia elettrica, ora l’acqua e i trasporti. Rimane ancora fuori la gestione ambientale”.

Proprio sull’acqua, da ex dirigente del Cafc, cosa pensa della vendita di Amga a Hera?
“Al tempo, era il 2004, per non ripetere i gravi errori commessi dai friulani nel settore bancario, ci impegnammo a creare una forte aggregazione regionale attraverso Nordest Servizi (Nes). Il progetto, però, andò in fumo proprio al momento della costituzione, per colpa di qualcuno che decise di arroccarsi al grido ‘l’acqua ai friulani’, ignorando però che le regole e il mercato erano cambiati. È stato facile, oggi, per una grande società quotata come Hera acquisire le realtà locali rimaste piccole oppure fragili”.

La sua specializzazione professionale è in analisi finanziaria e controllo di gestione: che aria tira sulle aziende friulane?
“Posso dire che nel mio studio professionale, che si occupa anche di ristrutturazioni aziendali, il numero dei clienti è in costante aumento. Prima di tutto cerchiamo di capire se si tratta di una crisi temporanea, e quindi superabile, oppure no. Se non ha futuro, analizziamo quali sono gli asset che si possono salvare, come marchi e brevetti, dietro cui ci sono sempre risorse umane. A quel punto, bisogna avere il coraggio di rassegnarsi all’idea che solo alcune aziende possono avere continuità, senza cercare strade impercorribili”.

È la stessa filosofia che intendete applicare in Friulia?
 “Entro la fine di maggio formalizzeremo il piano strategico, indicando gli obiettivi precisi che riflettono il mandato ricevuto dall’amministrazione regionale. Il compito di Friulia è di supportare quelle aziende che devono essere sia vive, sia in fase di sviluppo, ovvero pur andando bene non devono soffrire di nanismo. Certamente, non possiamo più intervenire salvando tutto e comunque”.

Lo stato di salute della stessa Friulia qual è?
“Friulia è una società di private equity che utilizza capitale proprio, assegnatole dalla Regione e incrementato nel corso degli anni dalle plusvalenze nelle partecipazioni. In questo momento, sono venuti a mancare i buoni proventi derivanti da Autovie Venete e, se andrà in porto il finanziamento bancario della terza corsia, per un bel po’ di anni non ci potrà essere alcuna distribuzione dell’utile. Dalla stessa Regione non potranno che giungere risorse limitate, visto che è chiamata a impegnarsi su un altro fronte critico, quello cioè di Mediocredito Fvg.
Nell’attività tradizionale, poi, la crisi economica ha causato una riduzione delle plusvalenze derivanti dalle imprese in cui interveniamo e l’allungamento dei cicli di investimento.
Tutti questi fattori hanno portato a una capacità di nuovi investimenti inferiori rispetto alle esigenze del territorio, vale a dire attorno ai 20-30 milioni all’anno. Per evitare che la macchina di Friulia si inceppi, quindi, è necessario trovare nuove soluzioni”.

A cosa state pensando?
“Dobbiamo valutare se continuare a operare solo con il nostro capitale, oppure utilizzando strumenti finanziari, come per esempio le obbligazioni e le cambiali finanziarie, per ampliare la sfera di operatività”.

Sotto l’aspetto operativo, cosa intende cambiare?
“Sono state create due linee di intervento. La prima è quella con operazioni tradizionali, il cui rimborso è garantito dall’imprenditore. Oltre a questa, intendiamo aggiungere le operazioni ‘di mercato’, quelle cioè in cui il riacquisto delle quote societarie non è garantito dall’imprenditore, ma si concludono per esempio con la quotazione in Borsa o, comunque, con l’intervento di soggetti terzi. Per fare queste utilizzeremo la nostra Sgr e il Fondo Sviluppo, da 50 milioni di euro, creato assieme a Veneto Sviluppo. Venti milioni saranno messi a disposizione, rispettivamente, dalle due finanziarie e gli altri 10 milioni li stiamo raccogliendo dal mercato”.

Quali conseguenze ha per Friulia il disimpegno dei soci privati?
“L’effetto per la società è neutro. Come previsto dai patti parasociali, la conversione di azioni Friulia in quelle Autovie Venete può essere solo parziale. Comunque, come amministratore avrei preferito prima confrontarmi con i soci sul nostro piano industriale”.

Si concilia ancora la doppia natura di holding delle partecipate pubbliche e di finanziaria regionale?
“Questo modello ha portato diversi vantaggi: dal consolidato fiscale alla tesoreria unica. Si potrebbe fare molto di più, in particolare nella sinergia tra le diverse società. Finora non si è fatto abbastanza, perché ogni Cda ha la sua autonomia e l’ha sempre esercitata fino in fondo. Dai primi contatti che ho avuto, però, ho ricevuto la massima disponibilità a premere il piede sull’acceleratore. Penso, ad esempio, a sinergie, in particolare con le partecipate attive nell’area finanziaria”.

Qual è la sua idea della presenza del pubblico nell’economia?
“A livello di gestione non c’è differenza: ho visto aziende pubbliche andare benissimo e private malissimo, perché alla fine conta la qualità delle persone.
La vera differenza, invece, è che l’impresa vive in una dimensione quasi animale, in cui l’obiettivo istintivo è il profitto. Il controllo pubblico può distorcere e inquinare questo spirito. Quindi, l’intervento diretto del pubblico nel mercato è giustificato solo quando fa qualcosa che il privato non fa”.

È il caso di Friulia?
“Certamente sì, in quanto interveniamo con una logica non solo finanziaria, ma anche industriale di sviluppo, dando assistenza e consulenza all’imprenditore, pur rimanendo una presenza discreta e non invasiva”.

È il caso anche di Mediocredito?
“Rispondo con una domanda: Mediocredito Fvg oggi fa qualcosa che gli istituti privati, operanti nel settore del credito a medio e lungo termine, forse non fanno?”.

 

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