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Quel passaggio in avanti

Benito Zollia - Esempio di grande innovatore, l’imprenditore, dal passato cestistico, indica nei principi della ‘produzione snella’ (lean) un modo per rivoluzionare l’organizzazione pubblica e sociale

Quel passaggio in avanti

Innovatore di natura e imprenditore per caso. È stato, infatti, il suo atteggiamento di mettere sempre in discussione le abitudini consolidate per trovare nuove soluzioni, prima sul parquet di basket e poi in fabbrica, ad aver consentito a Benito Zollia di costruire un’industria leader nella subfornitura internazionale per l’automotive. La ‘sua’ Brovedani, con quartier generale a San Vito al Tagliamento e diversi stabilimenti all’estero, conta oggi un migliaio di dipendenti e un fatturato di 86 milioni di euro.

Cosa significa essere un innovatore?
“Tutto nasce dalla necessità di cambiare. Nel mio caso è iniziata quando giocavo a basket: non condividevo certi schemi e, quindi, ho provato ad andare contro le abitudini consolidate. Un esempio: quando scattavo in contropiede chiedevo ai compagni di passarmi la palla alcuni metri avanti, per evitare di rallentare la corsa e farmi raggiungere dal difensore. Erano gli Anni ’50 e oggi questo schema è invece consolidato”.

Quali insegnamenti imparati nello sport servono anche nella vita?
“Fare squadra: vince sempre la squadra, non il singolo. Inoltre, bisogna saper perdere, ma allo stesso tempo individuare, con spirito critico, le cause, mai le colpe”.

Ci vuole coraggio a cambiare le abitudini?
“Conta la convinzione in ciò che si fa: quello che proponevo aveva senso e portava risultati. Certo, all’inizio puoi essere considerato anche un bastian contrario”.

Questa capacità di innovazione l’ha tradotta, poi, anche nel lavoro?
“Dopo aver lavorato a Milano in alcune aziende, le mie successive esperienze sono nate un po’ per caso e questo mi ha consentito di vedere meglio i difetti nell’ambiente in cui entravo per la prima volta. Alla fine degli Anni ’60 sono stato, credo tra i primi, a fare il promotore finanziario per fondi di investimento, adottando però uno schema per il tempo innovativo. Mi proponevo ai clienti, innanzitutto, non come un venditore, ma come un consulente, quasi un medico, cui bisogna ‘mettersi a nudo’ spiegando sia le proprie ambizioni, sia i possibili problemi. Inoltre, ai clienti proponevo investimenti differenziati, sempre però nell’economia reale. Negli ultimi vent’anni, possiamo dire, questi principi purtroppo sono stati dimenticati e tutti possono verificarne le conseguenze.
È proprio in questa mia attività che ho incontrato nel 1972 Silvio Brovedani, al tempo settantenne e senza figli, che mi chiese di trovare un compratore per la sua piccola azienda. La comprai io e nel corso degli anni siamo passati da 12 a oltre mille dipendenti in tutto il mondo”.

Come si riesce a rimanere subfornitori, senza diventare ‘sudditi’ del cliente?
“Essere sempre competitivi e cercare continuamente alternative, in nuovi mercati e verso nuovi clienti. Quando ho cominciato avevamo un cliente, Zanussi, che rappresentava il 90% del fatturato, più alcuni coltellinai e produttori di forbici di Maniago. Oggi esportiamo tutta la produzione realizzata in Italia, negli stabilimenti di San Vito e Bari, mentre la produzione della Slovacchia e del Messico è destinata al mercato delle Americhe. Prossimamente saremo produttivi anche in Cina”.

A 78 anni, come diversi imprenditori suoi coetanei, è ancora sulla plancia di comando dell’azienda: come ha programmato il ricambio generazionale in Brovedani?
“Ho figli, ma non sono entrati in azienda e hanno scelto altre strade. Fortunatamente, fin dall’inizio, non essendo un tecnico del settore, ho introdotto in azienda un modello di gestione manageriale e oggi, quindi, il passaggio generazionale è già impostato”.

Che idea si è fatto della vicenda Electrolux?
“L’Electrolux sarebbe competitiva, ma non lo è l’Italia. Non lo è per il carico fiscale, per il costo energetico, nel lavoro: noi esportiamo il 100% della nostra produzione, ma un nostro operaio costa 28mila euro in Italia, settemila in Slovacchia e tremila in Messico. Eppure, non è solo un problema di costo, ma anche di rigidità delle regole contrattuali, che non consente una flessibilità produttiva in base agli ordini dei clienti e neppure un aggiornamento continuo dei lavoratori in base all’evoluzione tecnologica. Certe rigidità dei sindacati non sono lungimiranti: basta che una loro sigla non firmi, per far saltare l’accordo e far perdere all’azienda la commessa”.

Il protrarsi della crisi economica può portare a problemi di coesione sociale?
“Sicuramente. Quando la gente non ha da mangiare, non ha alternative alla ribellione”.

Ogni anno sono circa settemila i giovani che emigrano dal Friuli verso l’estero: è un’emorragia dei migliori cervelli?
“Io do un’interpretazione diversa di questo fenomeno. Noi siamo sempre stati un popolo di emigranti: nello scorso secolo esportavamo braccia, oggi esportiamo cervelli. Entrambi, quando vogliono rientrare, sono più ricchi e arricchiscono la nostra comunità. Quindi, questo fenomeno non va arrestato, ma anzi sfruttato, creando una rete e mantenendo relazioni con tutti i giovani che decisono di studiare e lavorare all’estero”.

Voi, perché allora rimanete a produrre in Italia?
“Per una questione di coscienza: prima di tutto siamo cittadini e, poi, imprenditori. Abbiamo, così, capito che non bisogna delocalizzare, ma svilupparsi all’estero. Trent’anni fa la produzione di auto era concentrata in Europa, Usa e Giappone. Oggi, la sola Cina realizza un quarto delle vetture al mondo, ma ci sono anche gli altri Paesi asiatici in crescita, dall’India alla Corea del Sud, dal Vietnam all’Indonesia”.

Gli strumenti finanziari a disposizione della Regione, come Friulia, Mediocredito, Fondi rotazione e Finest, sono ancora adeguati?
“Gli strumenti ci sono, occorrono maggiori professionalità di gestione e più capitali”.

Lei è goriziano con azienda a Pordenone: perché i campanili in Friuli sono ancora così forti?
“Il campanilismo è una mentalità di retroguardia in un mondo globalizzato”.

Perché in tutta la sua carriera che l’ha portata spesso altrove, ha voluto continuare ad abitare a Gorizia?
“Qui ci sono le mie radici, la famiglia, gli amici, anche le osterie e le privade. Se non si mantiene un contatto con questa realtà, non si può avere una visione equilibrata del mondo”.

Come immagina il Friuli tra 10 anni?
“Industrialmente la nostra regione è più diversificata e internazionalizzata rispetto al resto del territorio italiano e, quindi, non teme le prospettive mondiali. Però, deve sapere sfruttare le proprie potenzialità, prima tra tutte il ruolo di piattaforma logistica, una delle più belle in Europa, porta di ingresso e uscita del continente. Logistica, però, significa organizzazione del trasporto tra terra, cielo e mare, in cui i tempi di spostamento delle merci hanno un costo. In Friuli siamo dotati di infrastrutture, però tra loro sconnesse. Serve, quindi, una regia unica e un progetto di sviluppo che dobbiamo elaborare a livello locale e, poi, imporre a livello nazionale”.

Secondo lei, che l’ha adottata tra i primi in regione, la lean production può insegnare qualcosa anche in altri ambiti, come per esempio in politica?
“Le tecniche lean sono indispensabili per migliorare la produttività e le imprese lo stanno comprendendo. I maggiori benefici, però, si possono ottenere proprio nella pubblica amministrazione e, in particolare, nella sanità. Se i politici vedessero come noi trattiamo un pezzo di metallo, sarebbero subito pronti ad applicare questo modello agli ospedali, dove ci sono persone, quindi molto più importanti. Pertanto, occorre un cambiamento paradigmatico, ovvero una rivoluzione organizzativa e sociale. Certo, questo porterebbe a ottenere gli stessi risultati con meno persone, ma in tempi di spending review, queste risorse umane potrebbero essere ricollocate in servizi che rimangono scoperti”.

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