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'Non c’è futuro senza crescita'

Luigino Pozzo 30 anni fa ha creato un’azienda diventata leader internazionale nei sistemi di trasmissione. Ora ha avviato il cantiere per raddoppiare lo stabilimento

\u0027Non c’è futuro senza crescita\u0027

Per festeggiare un importante compleanno imprenditoriale non c’è niente di meglio che avviare il cantiere per il raddoppio del proprio stabilimento. È quanto sta facendo Luigino Pozzo che esattamente trent’anni fa ha dato vita alla Promec, diventata poi Pmp Group. Tutto nasce dall’intuizione di scommettere in un settore che le multinazionali stavano trascurando, cioè le trasmissioni idrauliche per mezzi industriali, e crescere poi sia a livello di prodotto, espandendosi nei componenti meccanici ed elettronici fino a creare veri e propri sistemi integrati, sia a livello di geografia impiantando stabilimento nei mercati di sbocco commerciale. Oggi, così, Pmp Group può vantare 1.100 dipendenti che generano 160 milioni di euro di fatturato, ma il suo obiettivo dopo gli investimenti in corso è di arrivare a 300 milioni. Nel frattempo, nel quartier generale di Coseano il cantiere è a pieno regime.

Infatti, dopo aver acquisito terreni e capannoni dismessi nella stessa zona produttiva, l’azienda sta investendo 30 milioni di euro per la crescita della capacità produttiva destinata al mercato europeo e americano, senza dimenticare strutture di welfare aziendale per i suoi dipendenti, di età media molto giovane e destinati ad aumentare di 2-300 unità nei prossimi tre anni.

Promec compie 30 anni: come è iniziato questo percorso?

“Io credo che uno nasce imprenditore ma solo col tempo riesce a maturare questa consapevolezza. All’inizio, dopo il diploma al Malignani di Udine, ho lavorato per un’azienda locale per undici anni, le Oru di Basaldella specializzata in impianti di betonaggio. A un certo punto, però, ho iniziato a guardarmi attorno perché sentivo il bisogno di mettermi in gioco, per capire qual era il mio reale limite: è inizia così una sfida con me stesso. Capita così che lanci un sasso e provi a raggiungerlo, poi ne lanci un altro e un altro ancora. Nel lontano 1991 ho iniziato a costruire questa azienda, al tempo assieme a un socio, partendo praticamente da zero. Prendemmo in affitto un capannone di 600 mq a Sedegliano, investendo circa 2 miliardi a suo tempo di lire, credendo fin da subito che la tecnologia era la strada vincente. Acquistammo quindi tutte macchine a controllo numerico e iniziando fin da subito a lavorare 24 ore su 24. A suo tempo i tassi di interesse erano del 16-17%, ma per fortuna avevamo ancora un sistema bancario che non guardava solo il rating, ma guardava le carte e valutava la bontà dei progetti e la credibilità delle persone”.

In questi trent’anni c’è stato un episodio che ha determinato la svolta e quindi il successo della sua impresa?

“La svolta non è stata determinata da un fatto, ma è stata frutto di un progetto ben chiaro. Dopo alcuni anni di produzione contoterzi durante i quali avevamo già raggiunto una dimensione regionale, abbiamo deciso di creare e registrare un marchio a livello internazionale, ovvero Pmp: Produzione Meccanica Pozzo. L’obiettivo, ben chiaro, era di creare una gamma di prodotti propri e di diventare una azienda internazionale. Abbiamo iniziato con la progettazione e produzione di riduttori per autobetoniera, quando i tedeschi erano leader di mercato e detenevano il 90 per cento. Poi questo segmento si è evoluto con la crescita dei mercati asiatici e noi siamo diventati leader, detenendo ora nel mondo il 65 per cento. Poi abbiamo iniziato a produrre riduttori per veicoli elettrici e poi trasmissioni idrostatiche, diventando una azienda esperta di applicazioni. Pertanto noi attualmente siamo sì dei produttori di componentistica, ma principalmente di sistemi”.

Nel vostro settore come si riesce a competere con delle multinazionali?

"Due aspetti sono fondamentali. Prima di tutto bisogna essere una azienda altrettanto internazionale e avere, quindi, siti produttivi in tutti i Paesi strategici. L’altro aspetto altrettanto importante è essere specializzati in un settore ben specifico, detenerne le tecnologie e investire sui prodotti per essere e rimanere leader di mercato”.

Nel 2020 siete cresciuti del 12% e per quest’anno prevedete un ulteriore aumento dei ricavi addirittura del 15%... cosa vi sta succedendo?

“Non succede niente di strano: è una crescita programmata. Certo, come si può intuire, la pandemia non ci ha aiutato, abbiamo avuto stabilimenti chiusi a causa di lockdown, materiali in ritardo sia per problemi logistici sia di fornitura e, quindi, i risultati di questi ultimi due anni potevano essere addirittura migliori. La cosa più importante è che non stiamo crescendo attraverso acquisizioni, ma con investimenti fatti nei nostri stabilimenti produttivi. A Coseano da inizio anno a oggi abbiamo assunto circa 100 persone, per far fronte alla crescita in corso e, soprattutto, per creare le basi per la crescita programmata dei prossimi anni. Il gruppo conta oggi 1.100 dipendenti, con un fatturato previsto per il 2021 di circa 160 milioni. Il nostro obbiettivo, con i contratti acquisiti, è di raggiungere i 300 milioni all’anno, che potrebbe essere la giusta dimensione in relazione ai prodotti che abbiamo sviluppato e alla struttura internazionale dell’azienda”.

Prima della pandemia avevate presentato il piano strategico Integra, che consiste nell’integrazione, appunto, di componenti idrauliche, meccaniche ed elettroniche arricchite da elementi 4.0. Come sta proseguendo?

“È un progetto molto ambizioso. Finora l’indirizzo tecnologico è sempre stato dato dai grossi gruppi tedeschi o giapponesi presenti nel nostro settore. Con Integra siamo stati noi a presentare al mercato soluzioni che possono essere rivoluzionarie. Come tutte le soluzioni molto innovative, all’inizio nel mercato c’è stata un po’ di diffidenza, ma adesso che i clienti hanno compreso il progetto, possiamo continuare a pianificare il programma di crescita”.

Per il futuro di Pmp Group, su cosa state lavorando?

“Abbiamo completato la gamma delle trasmissioni meccaniche e idrauliche, ora stiamo lavorando sullo sviluppo dei prodotti integrati con la parte elettronica, praticamente la trasmissione intelligente, che è capace di comunicare e gestire ogni tipo di situazione. Stiamo inoltre potenziando i nostri siti produttivi, sia in Asia sia in Europa. A Coseano abbiamo approvato un progetto molto importante, che prevede investimenti tra impianti e infrastrutture di circa 30 milioni di euro, con conseguente assunzione di ulteriori 2-300 dipendenti nei prossimi tre anni. Il nostro attuale obbiettivo è spingere sulla localizzazione in Europa, quindi in controtendenza rispetto al passato, andando a creare nel gruppo due macro aree: una quella ‘asiatica’ con gli stabilimenti cinesi, indiani e malesi e l’altra, quella ‘occidentale’, con base in Europa con gli stabilimenti italiani, bosniaci e americani”.

Come si riesce a gestire da Coseano un gruppo con sedi in diversi continenti?

“Per fare questo servono bravi manager e un buon sistema gestionale che consenta di tenere sotto controllo tutti gli stabilimenti. Nel nostro caso, le sedi produttive, da quella cinese, a quella indiana e italiana, vengono gestite tutte allo stesso identico modo, con il medesimo criterio di valutazione e le stesse strategie. Quello che è importante è essere presenti in tutti questi Paesi strategici, i nostri clienti hanno bisogno e cercano produttori internazionali che siano in grado di fornire loro il medesimo componente in Cina come in Europa o America. Il periodo di pandemia ha limitato molto la mobilità internazionale, ma fino all’inizio del 2020 tutti i nostri manager italiani hanno viaggiato all’estero, visitando i vari stabilimenti del gruppo e gestendo le cose per quanto di loro competenza”.

Trovate sufficiente e adeguato personale in Friuli?

“Il Friuli rimane una tra le migliori aree al mondo per sviluppare uno stabilimento industriale. Certamente la densità della popolazione non è dalla nostra parte, comunque nonostante tutto riusciamo a trovare il personale necessario a garantirci una crescita costante. Considerato che abbiamo un’età media sotto i 30 anni, siamo una azienda ancora molto giovane e con ampi margini di crescita. Per far fronte alle sfide internazionali, dobbiamo comunque puntare sulla crescita professionale delle maestranze. Oltre a una automazione molto spinta per la gestione dei processi, dobbiamo verificare costantemente la crescita tecnologica e questo lo facciamo attraverso dei monitoraggi interni e attraverso la collaborazione sia con le scuole professionali sia con le università. Abbiamo siglato quest’anno convenzioni con l’istituto Linussio di Codroipo per sviluppare l’integrazione dei processi produttivi e con l’ateneo di Trieste per lo sviluppo di trazioni elettromeccaniche con software di gestione nel campo dell’Internet of things (IoT). Crediamo in una forte integrazione tra la scuola e l’industria e per questo stiamo spingendo molto in questa direzione”.

Oggi ha ancora senso parlare di cultura friulana per il lavoro?

"Bisogna sempre parlare di cultura nel bene e nel male. Certamente, il mondo è cambiato velocemente in questi ultimi anni ed è fondamentale che i nostri ragazzi siano preparati ad affrontare le sfide che un sistema globalizzato pone loro di fronte. In Friuli, come in Italia, dobbiamo spingere maggiormente sul digitale e anche sulla lingua inglese perché la comunicazione sarà sempre più fondamentale nel prossimo futuro. Dobbiamo tenere in considerazione che attualmente gli investitori - noi lo abbiamo fatto e lo stiamo facendo - sono molto attenti al livello culturale dell’area dove prevedono di insediarsi. Le aziende sono una comunità e se il livello culturale di questa comunità è alto, l’azienda stessa ne trae un notevole vantaggio in termini di competitività e di proposta sul mercato, con una conseguente crescita”.

Si racconta della sua capacità di gettare spesso il cuore oltre l’ostacolo…

“Sicuramente ho sempre interpretato il lavoro come una sfida personale. Quindi quando avevo un prodotto o una soluzione in testa, per me era già realizzata, tanto da convincere i clienti ad acquistarla… ancora prima di metterla in produzione”.

Non la vediamo frequentemente sui palcoscenici mondani: com’è Luigino Pozzo nella vita privata?

"Penso di essere una persona normale con i piedi per terra, ho sempre saputo tenere separato il lavoro dal divertimento e dallo svago. Ho anche cercato di insegnare una filosofia di vita in tal senso: quando si è al lavoro si deve dare il massimo, ma altrettanto si deve fuori dal lavoro aggregando una buona e sana compagnia”.

Sono sempre meno gli industriali di prima generazione come lei. All’interno di Confindustria avverte una diversità di vedute rispetto a chi discende invece da famiglie imprenditoriali?

“Non credo ci siano differenze in tal senso. Penso sia più difficile mantenere rispetto a costruire e così ognuno di noi ha le sue difficoltà da gestire. È normale che in un’associazione, qualsiasi essa sia, ci siano diversità di vedute. In base alla mia esperienza professionale e personale, sono più affine a un cambiamento radicale delle cose perché sono convinto che senza sviluppo non c’è futuro. Per esempio, mi batterei per una maggiore liberalizzazione del lavoro nella convinzione che questo porti maggiori benefici sia al dipendente sia all’impresa.
Penso che in questo momento in Italia entrambi, lavoratore e azienda, abbiano lo stesso problema visto da due prospettive complementari: il dipendente vorrebbe essere maggiormente retribuito e l’impresa ha necessità di recuperare marginalità per poter investire in sviluppo e salvaguardare i posti di lavoro”.

Come si possono conciliare le due esigenze?

“Bisogna avere il coraggio di ridiscutere il modello giuridico e fiscale sul lavoro puntando a una predominanza della contrattazione di secondo livello, sia territoriale sia aziendale. Un esempio? In accordo con i sindacati, andrebbe permesso a un lavoratore che ha voglia o bisogno di fare più ore, perché magari è giovane e vuole mettere su famiglia, di poterlo fare senza poi vedersi drasticamente ridotto il compenso straordinario dalle tasse”.

Quale deve essere oggi il ruolo di un imprenditore nei confronti della comunità in cui opera?

“Credo fermamente in un sistema integrato: l’impresa non può prescindere dalla società e la società non può prescindere dall’impresa. Pertanto l’imprenditore attraverso la sua attività ha il dovere di collaborare con le amministrazioni locali a beneficio della comunità stessa. Noi abbiamo aziende in aree più attrezzate e in altre meno. In Bosnia, per esempio, abbiamo costruito due scuole professionali che fanno da punto di riferimento per tutta l’area, mentre a Coseano abbiamo in progetto di costruire un asilo nido nella zona industriale per dare un servizio ai nostri dipendenti e alla comunità stessa. Sono convinto che un’azienda porti ricchezza sul territorio se è attenta all’ambiente e alle esigenze del territorio stesso, perché l’obbiettivo deve essere sempre una crescita sociale e culturale comune”.

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